智慧健康服务与管理是什么？

一、智慧健康服务与管理是什么？

智慧健康管理是一款将 AI智慧诊疗与全病程精细化健康管理融合的健康医疗类APP，以良好的医患互动能力和诊疗为出发点，提供了智慧健康档案、智能医学知识库、疾病检测/诊断、化验单报告解读、健康状况综合评估等完备功能，是医生的随身智能“医学大脑”、患者的智能健康“管家”。

二、中国银行信用卡医疗健康类服务介绍

医疗健康服务是中行专为信用卡客户提供的特惠服务，您可使用积分兑换专家预约和体检服务，详情请登录中国银行积分365网站（）查询。

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三、宏信健康张潘：健康服务业酝酿16万亿蓝海，民营医院如何“抱团”掘金？

宏信 健康 投资部总经理张潘

“我们发现行业有很多痛点问题，像医疗资源严重失衡、养老的问题、医养割裂的问题。而有问题是好事，有问题就是机遇蓝海，前提是可以提供解决方案。”宏信 健康 投资部总经理张潘说。

11月28日，由中国医院协会民营医院分会作为行业指导，华夏时报社、水皮杂谈、新医界、新医云学苑联合主办的首届 社会 办医价值峰会在郑州召开。本届峰会以“资本赋能医疗产业”为主题，围绕 社会 办医疗上市通路、并购趋势与展望、资本与产业融通发展等话题展开对话。

在峰会上，张潘就民营医院如何走上连锁化、集团化之路分享了经验与见解。

张潘表示，医院想要加入医院集团，拥抱资本，需要注意几个方面：一是理念一致，单体医院在寻找投资者的过程中，理念一致是最重要的前提。二是管理规范化，这么多民营医院单体医院，税收、建设、消防、环保这些方面可能会存在一些问题。只有在规范化基础之上，才能再去谈合作。三是资金，可以用赚到的资金继续投入医院建设。四是体制，能否用体系赋能，在日常管理中依赖当地团队，发挥他们的积极性。五是资源，要看资本是否具有全国资源，能够产生集约效应。

医院集团化已成大势

目前，我国医疗 健康 产业市场空间极其广阔且持续增长。根据《“ 健康 中国2030”规划纲要》，2020年， 健康 服务业总规模有望超8万亿，2030年将达16万亿。2020年-2030年，将是 健康 产业的“黄金年代”

需求如此广阔，政策红利也正在释放。2019年6月，国家卫建委等部门发布《关于印发促进 社会 办医持续 健康 规范发展意见的通知》，提出严控公立医院数量和规模，为 社会 办医留足空间；新增或调整医疗卫生资源时，优先考虑由 社会 力量举办或运营有关医疗机构等利好。 社会 办医被视为我国医疗卫生服务体系的重要组成部分、满足不同人群医疗卫生服务需求并为全 社会 提供更多医疗服务供给的重要力量。

在此背景下，民营医院数量过去十年间扩张近3倍，诊疗量持续增长近6亿人次。行业头部玩家开始“牵手” 社会 资本， 探索 集团化、连锁化经营，比如宏信 健康 、复星医药、泰康保险、通策医疗、海吉亚医疗、爱尔眼科。

那么综合医院与专科医院的集团化，分别效果如何？根据上市公司披露的年报数据，华润凤凰、瑞慈医疗、康华医疗、复星医药的综合医院的整体收入稳定增长，利润略有下滑。而新世纪医疗、康宁医院等基础专科医疗由于依赖医保增长收入，以及通过并购模式成长，营利空间有限。希玛眼科、爱尔眼科、通策医疗等消费型专科医疗营利空间增长良好。个别医院受到新建拖累导致效率指标表现一般，但从收入增长率来看仍有较好的营利空间。

不过，张潘指出，在医院集团化趋势下，依旧存在一些问题。一方面，传统民营单体医院向集团化发展，一定程度上受制于资金、人才培养的瓶颈；另一方面，通过资本并购、改制整合而成的医院集团，部分缺乏医院运营经验、管理优化能力以及行业内资源整合能力，不适者已开始寻求退出。

随后，张潘以所在的宏信 健康 为例，为医院如何做好集团化分享了一些经验。

目前，宏信 健康 以“医疗服务”和“康复养老”为两大核心主线，布局大 健康 产业。其中，医疗服务已初具规模，参控股约60家医院，床位数超2万张，医护人员超1万名，年门诊量超380万人次，年手术量超8万台。而养老板块还在摸索中，在一二线城市有“佰乐居”品牌，与康复医院相配套，三线以下城市及县域有“佰乐坊”品牌。

张潘表示，宏信 健康 的三大战略路径，一是差异化发展，农村包围城市，推行“百县计划”，建立区域根据地；二是打造“三个一”，实现管理效应、规模效应和协同效应；三是干好每一家医院，发展特色学科、精细管理和优质服务。“‘百县计划’主要是契合国情，在有最广大人口的区域，医疗资源是最少的。”他说。

“三个一”助力医院标准化

在宏信 健康 的战略路径中，一张网络、一套体系、一家医院――“三个一”是不可或缺的一环。

一家医院是与国内领先的信息系统供应商合作，逐步实现云端部署，通过 科技 化手段使一张网络、一套体系真正落地，标准化、集约化且互联互通。

一套体系是从医疗管理、学科发展，到财务、后勤、品牌等职能管理，再到信息一体化，全部实现规模化、集约化。一套体系是最难做到的。“第一，我们投资的医院分布太广，不同的医院诉求差别太大了，我们有中心城市医院，有县域医院，怎么做成一套体系？摸索几年真的太难了。”张潘说。

从医疗管理方面来看，宏信 健康 将其设置成分级管理的机制。张潘表示：“你属于哪一个阶段，就采用这个阶段方式来进行管理，但是我们认为有些方面，无论是大医院还是小医院都应该是统一的，比如医疗质量，这是红线。随着医院增加我们发现一个蛮有趣的现象，医院之间可以互相赋能，互相帮助。”

从学科发展来看，“做好一个专科已经非常难了，而我们很多都是综合医院，不可能每一个学科都做好。我们只好跳出来，探讨一套比较好的办法，至少赋能一两个学科，包括学科规划、学科实施、项目追踪，最后验收。让学科从弱到强，有培训，也有专家帮带。”张潘说。

从信息一体化来看，“以往我们对于信息一体化重视程度不够，未来其实所有的医院都要注意。目前我们正在做远程病理、远程医疗体系、远程影像、远程心电系统等等。”张潘说。

体系的打通让加入宏信 健康 的医院有较大提升空间。以舟山广华医院为例，该医院由当地骨伤科医院的院长、副院长、护理部主任集体创办了，也是舟山地区竞争力最强的民营医院。2015年10月加入远东宏信，当年营收7800万。

张潘表示，而到了第二年，广华医院的手术量、住院量达到了20%以上的增长，营收同比增长40%。2020年，营收已经达到两个亿。因为有发展，所以员工满意，员工满意了，患者也满意了。

增长从何而来？张潘解释说，广华医院加入远东宏信之后，进行了很多体系化改革，包括制度规范化、效率提升、买房购地、集约采购。“我们还专门并购一家医院――舟山存德医院，现在改为普陀广华医院，利用远东的影响力和资源和政府去谈，至少托管了2-3家养老院，拓展医养结合业务。”